怎么判断一个产品适不适合做付费会员？因为工作原因需要思考

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1、如何判断一个产品是否适合付费会员？

前段时间因为工作原因，需要思考一个问题：如何判断一个产品是否适合付费会员？

在此过程中，我调查了市面上的一些付费会员产品，发现付费会员模式并不固定，但成功的案例有一些共同的特点。这些特征形成了一组参考坐标系，可以帮助其他产品确定它们是否适合付费会员。模式，为此我做了一个自检清单。

先定背景，近两年付费会员话题不断升温，表现主要有以下三个方面：

1、付费会员用户渗透率和收入规模屡创新高，在线付费会员商业模式的可持续性不断得到验证

以视频行业为例，爱奇艺2019年Q4财报显示，付费会员达到1.07亿，会员服务收入达到37亿，占比首次超过50%，成为爱奇艺目前最大的收入来源。腾讯视频后来居上，2020年Q2付费用户数也达到1.14亿，位居国内第一。

2、多款成熟产品开始参与付费会员商业化，市场继续观望

社区产品：如知乎，2019年知乎大学将沿会员制方向升级为“盐选会员”。截至2020年2月末，付费用户数同比增长4倍；工具类产品：如墨迹天气推出付费VIP服务，keep探索电商模式后也推出付费会员变现产品。

3、会员跨界联盟让话题热度飙升，行业开始形成头部效应

前段时间，阿里的“88VIP”刚刚加入了网易云音乐黑胶会员，填补了会员权益中的音乐短板；现已实现让用户分一杯羹，享受“吃、玩、听、看、买”九大生活场景的“出行、健康、金融、居家”会员权益，成为付费会员中的巨头.

除了88VIP，2019年以来，会员产品的组合、生态、跨界合作也成为付费会员的新趋势。

2. 为什么付费会员最近这么火？

1、流量红利耗尽会员充值，获客成本增加，体量减少。付费会员的崛起是存量博弈和内卷化的产物

随着移动智能设备的增长趋于饱和，移动互联网大部分领域的渗透率已基本达到上限；即使是专注于下沉市场的拼多多，4Q19的活跃用户环比增速也下滑至9.1%。

存量时代的一大特点就是同质化，即头部产品之间如何实现差异化竞争，尤其是在C端玩法已经趋于像素级竞争的情况下；在锁定自身高价值用户的同时，还可以从股市中提取。抢占竞争对手的规模，是产品突破甚至站稳脚跟的关键。

2、广告收入下滑，付费会员成为商业探索新选择

广告主自身的互联网升级，以及短视频、直播等流量产品的兴起，广告渠道和手段日趋多元化；广告主与消费者建立联系和互动的效率更高，广告主也更加注重精准投放，转化效果得到提升。

低效的广告方式逐渐被市场抛弃，粗放的广告流量变现方式不再是可持续增长的源泉。

3. 自己付费是大趋势

随着我国政府部门加强版权监管和居民收入水平的提高，用户的付费意识和支付能力不断提升。

近两年，无论是音乐影视行业的内容付费，还是知识付费，还是新闻付费墙，都是行业规范化的结果；从这个角度看，付费会员是一种整合付费资源的手段。

付费会员遍地开花，但并不是每个产品都适合打造付费会员体系。

如何判断你的产品是否适合付费会员，首先需要了解三个问题：

三、付费会员的本质

付费会员是用户与企业之间通过支付货币成本进行的价值交换。

产品是企业与用户进行价值交换的载体。用户使用某种产品以获取价值；例如，如果用户在使用信息流产品和搜索产品时需要获取信息，就需要付出时间成本，从而为平台提供了获取广告收入的可能。性别。

付费会员是指用户支付一定的货币成本以获得其认可的平台所能提供的价值，包括但不限于内容、服务、功能、折扣、身份特权等。强烈的价值感。

人们做出决策的约束条件是价值最大化，这也意味着付费会员的效果，即用户用脚投票的结果，是产品价值的直接证明。

4、为什么用户愿意付费？

问题实际上是用户获得的价值是什么，是否物有所值。

我将用户获得的价值分为以下三类：

1. 通过支付购买内容、功能、服务

这些通常是“实物”价值，可以通过消费直接兑换以满足特定需求，即买了就可以用，不买就不能用。

内容主要是版权或制作成本高的高价值内容，如爱优腾订阅会员、财新新闻付费墙、知乎言轩会员、网易云音乐黑胶会员、凡登读书会会员等；功能类包括提供个人云的百度网盘、办公工具滴答清单等；服务品类线下比较典型，比如健身房、理发店的会员卡。

2. 支付长期的金钱利益

这主要针对电商、新零售、本地服务等用户只需要消费平台付费会员的核心权益，如会员专享价、会员优惠、会员红包、会员活动等上。

对于有自己消费预期和需求的用户来说，付费会员是一种长期的高性价比投资选择。

3. 虚拟特权，尊贵身份

虽然这些也需要通过特定的功能来承载，比如微博加V、QQ红钻绿钻、直播专属弹幕等；但用户的购买动机更多是出于对身份差异化的追求。

一般这种会员模式在一些社交和社区产品中使用较多。其成立的前提是有足够多的用户来构建付费用户和非付费用户的身份差异感知，即安装X的东西必须有人看到。有价值的。

5. 付费会员能给企业带来多少好处？

毕竟，付费会员是一种交易。说完用户价值，对应关系就看对业务是否有价值了。

本质上，这个问题是付费会员在产品的商业模式中扮演什么角色和价值。

它也是付费会员。有的产品关注付费会员带来的收入（即长期稳定的现金流），有的关注用户规模和粘性，包括渗透率、活跃度、留存率、复购率、ARPU等指标。

这些指标背后的关键逻辑是：付费会员是一种商业策略还是企业本身，这种差异完全影响了企业衡量收益的方式和收益预期。

1. 付费会员作为企业本身

这种付费会员通常作为核心收入存在，本质上是通过销售会员来销售某些内容、功能和服务。

比如2013年10月推出的凡登读书会，从第一个会员开始收费，会员费为每人每年365元。会员可以免费听书、听课、参加线下活动。

对于基于内容的产品，只要用户规模足够大，边际成本可以忽略不计。所以，只要有更多的会员，凡登读书会就会赚更多的钱。目前，凡登读书会拥有超过2000万用户和10亿收入。.

类似的还包括工具产品的付费会员，以及音乐和视频等娱乐的付费会员模式。以爱奇艺为例，根据2020年Q2发布的财报数据，爱奇艺的会员服务收入为40亿。占54%的人民币成为收入的大头。

对于这类产品，付费会员是实现大规模销售的一种方式，适用于边际成本极低的产品。

继续说爱奇艺，因为影视版权和自制内容都有成本，但边际成本很低；假设爱奇艺的内容购买和制作都是沉没成本，收入规模取决于付费用户规模。每个用户消费多少内容对成本影响不大。

所以以单一内容为价值触点（用户的付费欲望通常是由特定的内容需求触发的，比如一部电影）；以内容的单价为价值锚（5块钱只能看一部电影，20块钱可以看，看几千份），广义地向所有有各种需求的用户收费销售法是最有效的实现方式：1亿会员（假设都是月薪）的收入等于每月1亿。每位用户支付4部电影，一眼看不出来哪一部难做。

2.以付费会员为经营手段

这种付费会员不是单纯的盈利业务，而是核心业务可持续发展的长期运营策略和用户分层策略。

会员不仅不是核心收入，而且很可能是在补贴付费用户；这部分成本会通过权益转移到用户的LVT和ARPU提升上，从而实现长期盈利，典型的是电商付费会员。

电商行业整体红利消退。如何服务优质用户，产生粘性，是争夺股市的关键。因此，付费会员成为电商平台的生力军：

付费会员可以筛选出“客单量大”的用户，在自己的平台上圈起来，避免流失，同时进一步提高客单价，可以形成先有鸡有蛋的良性循环。

3. 付费会员作为一种生态策略

还有一些付费会员，其主要定位是生态战略，利用会员补贴积累用户池，在关键时刻赋能其他业务，或者强化自身平台属性，拓展更多变革场景。

比如亚马逊的Prime，根据贝索斯致股东的信，2018年亚马逊在全球拥有超过1亿会员，续订率高达91%；Statista数据显示，2017年美国Prime会员渗透率达到59%。

Prime以物流体验为出发点，避免邮政利用用户（美国网购的运费是痛点）。用户池积累后，将产生巨大势能，支撑亚马逊薄弱业务和非零售业务；尤其是边际成本极低，Prime的数字化服务将有助于快速扩大用户规模，稀释成本，促进弱势业务“飞轮”的转动。

比如Kindle在2007年推出时就被引入Prime rights，并被培育成全球首个电子阅读资源库；亚马逊视频上线三年多，MAU和付费订阅量已经成长到行业前三的位置。

承诺10年内“亏本赚钱”的88VIP会员也是如此，并寄送会员期待完善其生态各环节的联动：

2019年5月，阿里88VIP发布的成绩单，展现了这群优质用户的生活：每月贡献上亿条优质评论，新品比人气提前一年多购买，品种繁多购买量是普通用户的6倍。阿里巴巴生态年消费超过10万，最高单人年消费超过200万。

女装品牌MISS SIXTY 40%的交易来自88VIP；眼镜品牌Ray-Ban来自88VIP，购物转化率是普通用户的3倍；零食品牌良品铺子来自88VIP，复购率比普通用户高68%；新西兰鲜奶品牌Newshi 兰州60%以上的销售额来自88VIP，近半数新用户来自88VIP；88VIP通过万豪预订的夜数是非88VIP的两倍。

每100个88VIP用户中，新开优酷会员38个，新开饿了么会员32个，新开淘票票会员27个。

所以要决定是否成为付费会员，首先要弄清楚你的产品能给用户带来什么价值，能给企业带来什么价值。

为了更清楚地思考这两点，我列出了几个问题来辅助判断：

六、付费会员自检清单 1、你的产品是否提供有价值的、差异化的或稀缺的服务或内容？

简而言之，你能不能提供一些我没有的东西，而且我比任何人都好。

比如对于视频来说，用户的需求就是内容。如果内容可以在其他平台免费播放，用户就没有付费的动力；如果内容也可以在其他平台上付费观看，那么用户在哪个平台付费并没有区别。

只有平台专属的内容才是用户付费的来源，即“内容就是流量”。

因此，平台竞相烧钱购买版权，恶性竞争导致天价版权频发，各平台纷纷转向自制内容，从而抢占获取内容的主动权，让付费会员可以继续玩下去，最终变成了Netflix。

相比价值，我个人认为这里的差异化更重要，而差异化的背后也是竞争环境的问题。

例如，地图服务是一种具有成本效益的服务。如果是主导市场，那么付费会员是一种合理的商业模式；但如果有两个寡头，只要一个永远免费，另一个就无法成功实施支付系统。向上。

保持也是如此。当它的同行为它付费时，Keep 免费带走了大量用户。

现在Keep做大了，开始探索付费会员的商业模式。在通过会员折扣从其他平台窃取付费用户的同时，其更多的免费用户正在被更多巨头和独角兽产品分流；这些困境，都是同轨道上不可调和的商业竞争。

2、即使你有稀缺的资源可以支持付费会员，用户会选择回购吗？

在任何成功的付费会员模式中，回购都是核心指标。付费会员回购的背后，其实是用户的成本效益问题和企业的效率问题。

初期，用户在没有参考产品的时候，可能会被各种权益所迷惑，觉得会员制很划算；但经过一个会员周期后，用户基本可以对会员的实际性价比形成较为理性的认识。

短期内，付费会员可能会带来消费者的非理性购物行为，有效促进收入增长；但从长远来看，市场最终会回到经济学的均衡位置。

例如，市场上部分产品的付费会员设置权益门槛，如全额减免门槛、先生效门槛、有效期门槛等，通过降低写实率来提高利润率。 off rate，完全违背了价值交换的原则。

初期可以产生一定的消费粘性和收入增长，但这些都是虚假繁荣。

可以预见，当用户对付费会员的价值形成了稳定清晰的预期时，复购率将崩盘，收益难以为继，给品牌带来的损失将不可估量。

3、付费会员的商业模式能否形成闭环？可以维持持续的成本投入吗？

只卖稀缺内容和服务的会员产品很容易理解。只要会员收入能高于制作成本，这种模式就可以继续下去，反之亦然。

对于生态战略的付费会员产品，应在更长远、更广的范围内考虑收益；比如高价值用户的可复制产出，可以支撑其他品牌和弱势业务。玩大型游戏的耐心和资源。

第二点也提到，更多的付费会员模式其实是在考验企业的生产效率——也就是需要有足够的利润空间来覆盖会员补贴的成本，甚至成为最具性价比的渠道。行业。付费模式可以继续运营。

比如典型案例costco，其2018财年净利润为31.42亿美元，会员费收入为31.34亿美元。会费收入几乎等于净利润；这意味着costco几乎不靠销售商品来盈利，而是靠会员费收入。

为什么Costco的会员收入能持续增长？

因为它以极高的性价比满足了用户的需求，也就是货比别人便宜。

为什么Costco的价格这么低？

一是主动降低毛利率。一般超市的毛利率在15%到25%之间时，Costco的平均毛利率低至7%。

二是对供应商具有极高的议价能力，一方面来自其庞大的会员数量；另一方面，由于SKU非常少——Costco在13000平米的门店里只卖3700个SKU，同类型产品的品牌几乎只有少数，不愿意降价的品牌可能会亏本。上架的机会。

此外，Costco也在仓库成本、门店成本、管理成本的压缩上下了不少功夫，最终通过庞大的会员数量和消费形成了更高的议价能力；更高的议价能力换取更低的商品价格，低价商品帮助costco获得更多会员，形成良性循环。

对于同质化严重的付费会员，用户的转换成本很低。如果不能通过其他方式提高效率和成本，用户注定会流向高性价比的渠道。

4、产品生态能否合理处理普通用户与付费会员的关系？

对于会员不是门票的产品，如何处理非付费用户与付费会员的关系至关重要。

这主要可以分为两个方面：

第一个问题判断用户是否认为值得付费，并以普通用户享受的价值作为参考。如果差额不够大会员充值，用户肯定缺乏支付的动力。

例如，2016年10月，B站推出付费会员计划，“带表情评论、个人空间自导头像、尊贵红名、游戏福利包、周边优惠”等福利让广大用户享受会员按年费定价。233元（高于爱奇艺198元、腾讯视频168元、优酷169元、搜狐视频148元）。

但用户并不领情——显然B站的注册会员、正式会员和大会员之间并没有特别明显的区别。

虽然陈睿认为，哔哩哔哩的日常体验相当于其他视频网站付费会员的体验，比如从不打广告；但对于B站内部用户而言，绝不能让每个用户都享受到补丁广告，也没有形成差异化的权利；只要付费/非付费用户之间没有足够的差异，付费的动机就不会成立。

第二个问题会更常见。大多数产品的付费会员增长模型更接近于 AARRR 模型。庞大的用户池是付费转化的基础；如果强制为付费会员创造差异化的权利，普通用户的基本权益就会受到侵蚀。; 例如，如果基本功能不可用，那么在用户流失的情况下，付费转化率是得不偿失的。

从这个意义上说，付费会员本质上是增值服务。

综上所述，做付费会员还要注意选对时间和地点：

付费会员固然好，但不要盲目跟风。

本文由@Wisky原创发表于人人都是产品经理，未经允许禁止转载

题图来自unsplash，基于CC0协议

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